Også menneskelig sårbarhet kan true sikkerheten

Artikkelen er en kronikk og uttrykker forfatterens meninger.

***

Én uoppmerksom handling kan være nok. En lenke åpnes, sensitiv informasjon deles med feil person, eller en e-post sendt til feil adresse.

Manglende kunnskap eller svake sikkerhetssystemer er ikke alltid forklaringen, noen ganger står det et menneske under sterkt press bak.

Oktober er sikkerhetsmåneden og tiden for en årlig kampanje om digital sikkerhet i hele Europa.

I år handler det om digital dømmekraft. Når vi snakker om sikkerhet og beredskap tenker vi ofte på teknologi, systemer, fysisk sikring, cyberforsvar, regelverk og prosedyrer. Og alt dette er avgjørende.

Men bak alle systemer står det mennesker, som utvikler teknologi. Mennesker som drifter kritiske funksjoner. Mennesker som tar beslutninger under press. Mennesker som skal vurdere risiko, varsle om avvik, beskytte informasjon og håndtere krevende situasjoner – også når livet er et nummer for stort.

Når livet påvirker dømmekraften

For livet skjer. Også for alle som jobber i sikkerhetskritiske virksomheter. Folk kan stå i personlige livskriser, økonomisk press, psykisk belastning, ha et rus- eller spilleproblem, lojalitetskonflikter, søvnmangel eller være preget av andre hendelser.

I de fleste tilfeller er dette først og fremst menneskelige utfordringer som krever støtte, klok ledelse og trygge arbeidsmiljøer. Men i noen situasjoner kan sårbarhet også få betydning for dømmekraft og sikkerhet.

Sårbarhet er ikke det samme som risiko

Sårbare mennesker i seg selv utgjør ikke risiko. Det er et viktig premiss. Men fordi press, skam, hemmelighold, redusert kapasitet eller manglende støtte kan påvirke dømmekraft, årvåkenhet, beslutninger og evnen til å si ifra.

Se for deg en kollega som tapte titusener av kroner på et online casino-spill i går kveld. Spillingen som startet som underholdning med små gevinster har pågått en stund og har ført til mer tap enn vinn.

For deg som brenner for godt arbeidsmiljø

Velkommen til HMS-magasinet – Norges eneste uavhengige fagmedium om arbeidsmiljø. Bli abonnent for å få tilgang til alt innhold. Klikk her for å abonnere.

Når gjelden vokser kan kollegaen bli mer sårbar for påvirkning, manipulasjon eller tilbud som hen ellers ville avvist. Det betyr ikke at kollegaen vil misbruke sin tilgang, men at virksomheten må forstå hvordan økonomisk press kan utnyttes av andre.

Tenk deg også en jobbsituasjon der alkohol serveres, og samtalen gradvis blir mer uformell. Når dømmekraften svekkes kan opplysninger om kunder, kolleger eller pågående oppdrag bli delt, uten at noen hadde til hensikt å bryte virksomhetens sikkerhetsrutiner.

I dagens trusselbilde må virksomheter forstå både forhold som kan gjøre ansatte mer utsatte for press, påvirkning eller manipulasjon og betydningen denne informasjonen kan ha for eksterne aktører. Sensitiv informasjon kan utnyttes når det kommer i feil hender. Menneskelige sårbarheter kan bli konkurrentens eller fiendens fordel og føre til store konsekvenser.

Les også:

«Når spillet er over, kan det ikke være penger igjen. Det må være tomt. Da kommer roen, da klarer du å slappe av»

Sikkerhet bygges med tillit, ikke kontroll

Derfor er det viktig å spørre seg hvordan norske virksomheter kan bygge sikkerhet og beredskap som ikke bare handler om systemer og kontroll, men også om mennesker, tillit, ledelse og tidlig innsats. Hva skjer når nøkkelpersoner står i livskriser, økonomisk press eller psykisk belastning? Og kanskje det mest praktiske spørsmålet av alle: Hva bør ledere, HR og sikkerhetsmiljøer faktisk gjøre, før en sårbarhet utvikler seg til en risiko?

Den mest robuste virksomheten er ikke den som har alle systemer på plass og samtidig forventer at sårbarheter ikke rammer oss og våre ansatte. Det er den som oppdager belastninger tidlig, tilbyr hjelp og gjør det trygt å si ifra før en menneskelig utfordring får utvikle seg til en sikkerhetsrisiko.

Tre tips til hva virksomheten kan gjøre:

• Bygg en kultur der det er trygt å be om hjelp og si fra om bekymringer.

• Utform en policy for rusmiddelbruk og spill og rutiner for håndtering av bekymring.

• Sørg for at ledere tør å ta samtaler tidlig basert på en tidlig bekymring uten å diagnostisere eller trekke raske slutninger.